朱熹曾在《四书章句集注》中言：“言圣人之心，不以贫贱而有慕于外，不以富贵而有动于中，随遇而安，无预于己，所性分定故也。”所谓随遇而安的境界，除了要有适应不同环境的能力，更要有在踏实平和的心境下中流击水的豪情。纵观袁冰的工作历程，足见其悠然自得、随遇而安之心。

　　结缘投资

　　“我的工作经历还是蛮跌宕的。”TCL创投CEO袁冰如是说。大学毕业后，他被分配到国有企业，之后下海，在美的待了一段时间。1999年，袁冰正式加入TCL，从此开始了在TCL系统内的辗转历练。他先任集团公司财务部主管，后被派到香港担任TCL国际的财务部经理，参与了TCL的一系列国际化并购行动。回到集团公司做了3年战略发展部副部长后，又出任TCL国际的副总经理，之后再次回到集团公司，历任战略发展部副部长、财务管理中心总经理、财务总监等职。2006年，袁冰第三次离开集团公司，担任TCL多媒体科技控股有限公司董事兼CFO，后又升任TCL多媒体副总经理和TCL实业控股总经理。2007年起，他回到集团公司担任副总裁，并于2009年兼任TCL创投总裁。

　　2009年，TCL创投刚刚成立，尽管还没有私募股权投资领域的实战经验，但袁冰并不觉得这是什么问题。信心来自于他在TCL集团统领并购投资业务的丰富经历，更来自他一贯的做事理念：做任何事情，首先不能急，要有责任心，还要有自己的底线和热情，而技术层面的东西可以逐步培养。“创投这个怎么做，心里没底。不过，流程无非是找项目、看项目、执行、退出，当时的基本考虑就是这个。”

　　对于TCL创投成立初期的摸索，集团董事长李东生给予了大力支持。袁冰回忆说：“我当时跟李董讲，投资的核心是掌控和运用资金，创投这个行业，得投入两三年后才能有收成。李董同意我的观点，也很支持我。我非常感谢他的信任和支持。”

　　尽管有李东生的支持，但做产业出身的人，一时间还是很难适应投资回收期长这个创投业的基本规律。“几千万投了进去，占了所投企业百分之几的股份，却没有任何话语权，以后能不能成功上市也不好说。这种担心是客观存在的。”

　　在初涉创投行业的探索期中，TCL创投选择主打收益见效相对较快的pre-IPO项目。“对做产业的人来说，习惯了用事实说话，否则那几千万还不如用来投生产线，投进去几个月后就能生产出产品，收益看得见摸得着。”袁冰说。

　　2010年下半年，TCL创投前期投资的几个项目均顺利退出，投资团队的经验和信心由此大增。团队在投资项目的阶段选择上，也开始从中晚期有意识地向前移，重点关注早期和成长性的项目，“这是目前我们活得还不错的重要原因。”

　　尽管所投的中早期项目都还没有进入退出或上市阶段，但是其估值一直在不断增长，二轮三轮投资者也在不断加入进来，这些都让袁冰和他的团队更加相信自己的判断。他说：“TCL集团也认为，我们这个团队在所投项目的梯次安排方面是比较合理的。”

　　实践是最好的学习途径。第一只基金正常运行以后，袁冰逐渐对创投行业有了更为深入的了解。也是在那个时候，他发现单纯依赖晚期项目和国内IPO存在很大风险，于是为TCL创投确立了多方式、多市场、多渠道的退出策略，投资阶段也开始重视早、中、后期的适度配比，并对投资方向做了适度聚焦。

　　“我们投的项目不一定跟集团的主业有非常多的联系，但要跟TCL已经涉足的产业有一定关系，这样的话，投资成功率会高一点。”袁冰说。

　　在激烈的市场竞争中，团队发奋努力固然重要，但更重要的是提高努力的效率。为了把一支成功的产业团队重新打造为一支过硬的投资团队，TCL创投经常会组织一些寻找项目以及投资技巧方面的培训和座谈。“我不可能看遍每个项目，基本上就是跟大家一起讨论这个产业未来三五年的发展方向是什么。和大家一起见见企业管理团队，与大家分享对这些团队的感觉，对这些企业的感觉。”袁冰说。

　　互补的关系

　　生活中很少有非黑即白的人和事，也不存在完全的好运或者纯粹的厄运。一个人可能只有经历了种种之后，才能看清自己走过的是一条怎样的路。

　　“人生真是很难预料，本来没想过会学会计，但我后来还是学了。最后做的是投资，这与会计之间多少又有一些间离感。”袁冰说。

　　从山西财大毕业后，袁冰做过几年会计，但他从来没让自己完全陷进会计账目中。“我是一个另类的会计，更多是从业务的角度去看财务。不这样的话，财务就会变得很孤立，很难为业务服好务。”后来做TCL集团财务总监的时候，袁冰也这样要求自己。“企业内部的财务管理跟专业的会计师事务所是有很大区别的。不了解业务，怎么可能做到很好的监控和支持呢，是不可能的。”

　　人们一般认为，会计出身的人都比较沉默寡言，循规蹈矩。但袁冰是个开朗爱笑的人，而且自主性很强。一个袁冰曾经的领导看到他整天嘻嘻哈哈，就想给他多加些压力，而袁冰当时的回答是：“无论给我多大的压力，我都是这样。我这面鼓，不管敲得多重都是这么响，你不敲也是这么响。”

　　每个人都是矛盾的结合体。身为投资人，需要有较强的风险意识，但另一方面，如果过于注重风险，又可能一分钱也不敢往外投。“我原来的性格比较粗放，做会计之后变得保守了一点儿，两者综合起来正好适合做投资。这好比往热干面里加了点儿水，改成汤面也挺好。”袁冰说。

　　对大多数人而言，做投资最有吸引力的一点，就是每天能遇到千奇百怪的人，看到千奇百怪的东西。“做投资会促使你不停地思考，而做会计就是把十个数字的排列变来变去，比较没有创意。”袁冰说，“但新东西看多了，也就没有记忆特别深刻的了。”在他看来，投资是一份工作。他只想把这件事做好，从中发现到新的东西，并借机思考未来商业模式的变化、产品的变化，以及这些变化对行业未来发展可能产生的影响。

　　不过，有时做投资也会遭遇强烈的挫败感，那就是碰到了一个特别好的项目却投不进去的时候。但也没有百分之百完美的好项目，早期项目更是如此，企业的管理团队、商业模式、经营战略等方面总会存在一些问题。“有些特别好的项目，或者是我们不敢要，或者是我们拿不到。原因可能是我们见到这个项目晚了，可能是我们出的价低了，可能是我们的团队跟创业家不是很投脾气，而更可能是这个项目有比较大的瑕疵，创业家又不愿意做出大的调整。”

　　虽然不负责具体的投资业务，但袁冰会亲自去接触每一个项目，对单笔投资比较大的项目更是会投以更多关注。“项目前期都是投资经理负责，有什么问题需要我参与解决的，我会跟他们一起讨论。投后也会跟企业家聊一聊公司的战略方向和具体运营，听取他们的意见，分享我们的经验。”朱熹曾在《四书章句集注》中言：“言圣人之心，不以贫贱而有慕于外，不以富贵而有动于中，随遇而安，无预于己，所性分定故也。”所谓随遇而安的境界，除了要有适应不同环境的能力，更要有在踏实平和的心境下中流击水的豪情。纵观袁冰的工作历程，足见其悠然自得、随遇而安之心。

　　结缘投资

　　“我的工作经历还是蛮跌宕的。”TCL创投CEO袁冰如是说。大学毕业后，他被分配到国有企业，之后下海，在美的待了一段时间。1999年，袁冰正式加入TCL，从此开始了在TCL系统内的辗转历练。他先任集团公司财务部主管，后被派到香港担任TCL国际的财务部经理，参与了TCL的一系列国际化并购行动。回到集团公司做了3年战略发展部副部长后，又出任TCL国际的副总经理，之后再次回到集团公司，历任战略发展部副部长、财务管理中心总经理、财务总监等职。2006年，袁冰第三次离开集团公司，担任TCL多媒体科技控股有限公司董事兼CFO，后又升任TCL多媒体副总经理和TCL实业控股总经理。2007年起，他回到集团公司担任副总裁，并于2009年兼任TCL创投总裁。

　　2009年，TCL创投刚刚成立，尽管还没有私募股权投资领域的实战经验，但袁冰并不觉得这是什么问题。信心来自于他在TCL集团统领并购投资业务的丰富经历，更来自他一贯的做事理念：做任何事情，首先不能急，要有责任心，还要有自己的底线和热情，而技术层面的东西可以逐步培养。“创投这个怎么做，心里没底。不过，流程无非是找项目、看项目、执行、退出，当时的基本考虑就是这个。”

　　对于TCL创投成立初期的摸索，集团董事长李东生给予了大力支持。袁冰回忆说：“我当时跟李董讲，投资的核心是掌控和运用资金，创投这个行业，得投入两三年后才能有收成。李董同意我的观点，也很支持我。我非常感谢他的信任和支持。”

　　尽管有李东生的支持，但做产业出身的人，一时间还是很难适应投资回收期长这个创投业的基本规律。“几千万投了进去，占了所投企业百分之几的股份，却没有任何话语权，以后能不能成功上市也不好说。这种担心是客观存在的。”

　　在初涉创投行业的探索期中，TCL创投选择主打收益见效相对较快的pre-IPO项目。“对做产业的人来说，习惯了用事实说话，否则那几千万还不如用来投生产线，投进去几个月后就能生产出产品，收益看得见摸得着。”袁冰说。

　　2010年下半年，TCL创投前期投资的几个项目均顺利退出，投资团队的经验和信心由此大增。团队在投资项目的阶段选择上，也开始从中晚期有意识地向前移，重点关注早期和成长性的项目，“这是目前我们活得还不错的重要原因。”

　　尽管所投的中早期项目都还没有进入退出或上市阶段，但是其估值一直在不断增长，二轮三轮投资者也在不断加入进来，这些都让袁冰和他的团队更加相信自己的判断。他说：“TCL集团也认为，我们这个团队在所投项目的梯次安排方面是比较合理的。”

　　实践是最好的学习途径。第一只基金正常运行以后，袁冰逐渐对创投行业有了更为深入的了解。也是在那个时候，他发现单纯依赖晚期项目和国内IPO存在很大风险，于是为TCL创投确立了多方式、多市场、多渠道的退出策略，投资阶段也开始重视早、中、后期的适度配比，并对投资方向做了适度聚焦。

　　“我们投的项目不一定跟集团的主业有非常多的联系，但要跟TCL已经涉足的产业有一定关系，这样的话，投资成功率会高一点。”袁冰说。

　　在激烈的市场竞争中，团队发奋努力固然重要，但更重要的是提高努力的效率。为了把一支成功的产业团队重新打造为一支过硬的投资团队，TCL创投经常会组织一些寻找项目以及投资技巧方面的培训和座谈。“我不可能看遍每个项目，基本上就是跟大家一起讨论这个产业未来三五年的发展方向是什么。和大家一起见见企业管理团队，与大家分享对这些团队的感觉，对这些企业的感觉。”袁冰说。

　　互补的关系

　　生活中很少有非黑即白的人和事，也不存在完全的好运或者纯粹的厄运。一个人可能只有经历了种种之后，才能看清自己走过的是一条怎样的路。

　　“人生真是很难预料，本来没想过会学会计，但我后来还是学了。最后做的是投资，这与会计之间多少又有一些间离感。”袁冰说。

　　从山西财大毕业后，袁冰做过几年会计，但他从来没让自己完全陷进会计账目中。“我是一个另类的会计，更多是从业务的角度去看财务。不这样的话，财务就会变得很孤立，很难为业务服好务。”后来做TCL集团财务总监的时候，袁冰也这样要求自己。“企业内部的财务管理跟专业的会计师事务所是有很大区别的。不了解业务，怎么可能做到很好的监控和支持呢，是不可能的。”

　　人们一般认为，会计出身的人都比较沉默寡言，循规蹈矩。但袁冰是个开朗爱笑的人，而且自主性很强。一个袁冰曾经的领导看到他整天嘻嘻哈哈，就想给他多加些压力，而袁冰当时的回答是：“无论给我多大的压力，我都是这样。我这面鼓，不管敲得多重都是这么响，你不敲也是这么响。”

　　每个人都是矛盾的结合体。身为投资人，需要有较强的风险意识，但另一方面，如果过于注重风险，又可能一分钱也不敢往外投。“我原来的性格比较粗放，做会计之后变得保守了一点儿，两者综合起来正好适合做投资。这好比往热干面里加了点儿水，改成汤面也挺好。”袁冰说。

　　对大多数人而言，做投资最有吸引力的一点，就是每天能遇到千奇百怪的人，看到千奇百怪的东西。“做投资会促使你不停地思考，而做会计就是把十个数字的排列变来变去，比较没有创意。”袁冰说，“但新东西看多了，也就没有记忆特别深刻的了。”在他看来，投资是一份工作。他只想把这件事做好，从中发现到新的东西，并借机思考未来商业模式的变化、产品的变化，以及这些变化对行业未来发展可能产生的影响。

　　不过，有时做投资也会遭遇强烈的挫败感，那就是碰到了一个特别好的项目却投不进去的时候。但也没有百分之百完美的好项目，早期项目更是如此，企业的管理团队、商业模式、经营战略等方面总会存在一些问题。“有些特别好的项目，或者是我们不敢要，或者是我们拿不到。原因可能是我们见到这个项目晚了，可能是我们出的价低了，可能是我们的团队跟创业家不是很投脾气，而更可能是这个项目有比较大的瑕疵，创业家又不愿意做出大的调整。”

　　虽然不负责具体的投资业务，但袁冰会亲自去接触每一个项目，对单笔投资比较大的项目更是会投以更多关注。“项目前期都是投资经理负责，有什么问题需要我参与解决的，我会跟他们一起讨论。投后也会跟企业家聊一聊公司的战略方向和具体运营，听取他们的意见，分享我们的经验。”